今天早上发的一条视频，引发了一场“血案”。

在一个商业管理的交流群里，商业管理和创业导师以及众多咨询顾问、专家，对这一条视频提出了质疑，并由此展开了激烈讨论。

A老师：这样的低质量、肤浅的认知请不要再发。谢谢！

(资料图)

我：老师好，我们讲了太多的理论和最佳实践，但很多时候，老板需要的是实实在在的简单易懂的干货。如果因为道理通俗易懂，就认为肤浅，这是不利于帮老板提高认知的。王永庆是台湾经营之神，但他的书都是浅显易懂的道理，没有啥高大尚的管理模型。

我：我认为，实用，能创造价值的经验，对老板，尤其是创业初期的老板，还是有帮助的。

我：个人观点，可以讨论。

A老师：我觉得这不是“浅显易懂”而是没有找到“企业无法创造利润”的关键与根因。只讲了要“重视利润”，如何重视？重视了，按照你说的做了就一定能增加利润吗？

A老师：这些问题深刻认知泛泛而谈会让人觉得“专家”水平好低呀！

A老师：这个话题今天我们可以深入探讨下去。

我：可以的，都是要帮助企业，要提供有价值的东西。

（这个群在我看来是一个非常优质的群，群主经常会抛出有价值的话题，并引发群友参与讨论，各抒己见）

我：上述视频仅仅是若干条经验之一，仅仅靠一条经验就解决企业问题是不可能的。

我：老师，从财务管理的角度，要让企业利润倍增，需要围绕三方面开展管理。

我：脱离这三个方面，任何管理工作都是不创效的。追求短期净资产收益率，会导致短视；但长周期看，衡量企业和引导企业，给经营加以约束的，就是长期的净资产收益率，也是企业价值的最终体现。

我：企业使命说的再好听，企业愿景再画大饼，也需要落实到财务战略，落实到财务日常管理。

A老师：我感觉老板听财务管理专家的思路去“经营企业”，多半会把企业搞死。因为财务专家的思维是“管理”是“节支”，而非“经营”、“创收”。

B老师：同感正确。

C老师：彼得德鲁克：企业有两个并且只有两个基本功能：市场营销和创新。

D老师：纸上谈兵。

我：大家对节支的理解是什么钱都少花？

那么我现在就分享一下财务管理的节支思路:

进行成本管理，第一件事是将成本分成策略性成本和非策略性成本。

策略性成本是指市场营销，材料，技术改进，研发等直接为产品毛利做贡献的成本，要直接创造价值。

非策略性成本是指职能部门人工，办公室，会议，复印，公务用车，物业水电等等，不直接创造价值的成本。

对于策略性成本，要分析钱花的方向是否正确，方向正确，策略性成本不但不能少花，还要比竞争对手花的多。

非策略性成本，能节省就节省，坚决不多花。

我：看来，大家对财务节支存在认知上的错误，都被所谓专家害了。

我：C老师，你说的对，其他的都是成本，要管控。

我：道理不辩不清，欢迎大家继续讨论，有助于大家共同进步。

我：C老师，研发费用如何管控？为了创新可以不计代价的持续投入吗？钱从哪里来？

我：C老师，创新的机制是什么？为什么中国企业创新那么少？研发费用没少花，成果在哪里？

我：这就是我们真正做财务管理的人需要把财务管理通俗易懂的讲给老板听，让他们真正懂得，会计搞核算，财务做管理，业务和财务本来就要融合在一起，共同为战略服务，而不是各自在专业职能上拼命狂奔，为了方法和过程不断努力，却没有人对企业整体利润和价值负责，您说对吗？

A老师：很多的所谓“砍掉成本”专家其实是把企业往死里整，他们甚至没有弄清楚“成本”与“投资”的区别，把会议室砍了、培训砍了、工资降了、促销费砍了、最后人员也裁 。。。那企业还剩下什么？

所以但凡有一点点常识的人不愿意听“财务专家”唠叨是对的，错的是“财务咨询专家”不是老板。

E老师：先要开源才能截流。

A老师：如何提升企业利润？首要关键绝对不是财务上的精打细算，通常是第一、销售力提升增加销售规模与利润、现金流；其次是提升产品力，让产品更有竞争力；第三是组织效能；第四是战略力 从战略层面解决盈利困难的“根本问题”。

A老师：如果把焦点放在“节支增效”上，很多时候是“本末倒置”。

我：会议室要看有没有闲置浪费；培训要看是否有针对性和效果；工资要降无效或者培训也无法改善的员工（或整个业务都在亏损的单元的员工），业务单元盈利和增长的工资要涨；促销费要看是不是瞎促销，好的促销要加大投入，这是策略性成本。这是常识。

A老师：如果靠省钱就能搞好企业我绝对不信，相反我觉得会议室要更气派，因为这是企业的形象，连会议室都是共享的，不但客户没信心、员工更没信心，这样的账财务专家是绝对算不出来的。

我：

第一方面（销售力提升增加销售规模与利润、现金流），财务要匹配资源，鼓励加大销售策略性成本，增收增利。

第二方面（提升产品力，让产品更有竞争力），财务要匹配资源，鼓励加大研发策略性成本，增收增利。

第三方面（组织效能），要对员工公平，对有贡献的单元和员工，要多发钱，对无效单元和低效单元要降薪甚至裁员，企业不是慈善组织，要提高组织效能一方面要加大投入，但要投在正确的地方。

第四方面（战略力从战略层面解决盈利困难的“根本问题”），战略力要落实到财务层面，不然就是口号，就是空话。

我：谷歌办公室也是共享的，一点不影响他的形象。

F老师：高效管理就是要砍掉管理层的“屁股”。会议要到现场去开。

我：E老师，请看我财务管理三支柱视频，盈利能力是1，运营效率和财务杠杆是盈利能力放大乘数，是倍数。

我：F老师说得好，豪华气派的办公室，都是给资本市场看的。

G老师：

我：富士康郭董一直在工厂办公，坐铁椅子，哪个高管敢搞奢华？哪个高管敢不好好赚钱？

我：大家普遍对财务有一些固有的成见。

一方面是因为企业会计素质很多太低，只做核算不做管理，做财务管理的不懂经营，也没做好财务管理。

另一方面，大学教授们都太阳春白雪，我们做财务管理实践的有责任去纠正一下所谓专家的忽悠和瞎搞，让财务管理回归本来面目，让财务管理更好服务企业战略，让财务管理帮助企业创造价值。

经过讨论，我更坚信要通俗易懂的讲讲财务管理，讲讲财务管理对成本的管理原则和方法。

欢迎大家不断讨论，也能让我更接地气，更多思考。也感谢A老师的批评指正，和不断交流。只有这样交流，才能激发群活力，收获群价值。

我： 真心感谢大家

C老师：财务管理的边界是什么？

我：理论上有边界，实践中要边界做什么？企业有共同目标，为共同目标协作才是正理。

C老师：没有边界，那就是老子第一

我：那就是学错了。财务管理是企业的管理，不是财务部门的管理。财务部门的职责有边界。

C老师：好好好，你说的都对。

我：财务部门要更多的支持业务部门，在成本管控上，需要协助领导建立机制，让成本管控有正确原则，让业务部门从成本管理中受益，自发管理，而不是啥事都由财务部门管，那是越界。

C老师，您觉得哪里不对，就事论事即可，交流交流，交流越多，感情越深，群越有价值。

我：今天讨论，我就收获巨大，思维一下激活了，信心一下坚定了，这现实情况跟我了解的一样，太多老板对财务有误解，就需要我们去讲，去沟通。如果不是这样，大家都很懂财务管理，我就没事儿干了，对不对？

A老师：大企业你可以不懂业务、不懂战略，只管财务。小企业没有战略与战略定力如果财务专家只是大公司的中低层管理者、执行者去指导小企业真的好非常小心才对哦。

我：中小企业很难找到好的财务，所以中小企业更需要我们，这是我们的责任。

但中小企业付费能力很弱，我们需要更好的使用线上方式，分享一些有价值的经验，在企业需要我们时，财务带徒弟，带企业自有团队等方式，帮助企业以较低成本不断改善财务。

任重道远。

如果一直任由劣币驱逐良币，财务管理就总得不到改善，还是会制约企业发展的。

赵海瑞：A老师有格局，把话讲到了点子上，无论大企业小企业财务负责人不懂业务、不懂战略，只管财务那是个账房先生，而非真正意义上的财务管理!

今天在与众多管理经验丰富，创业多年，甚至是投资人和创业导师这样的专家沟通，发现竟然也对财务管理的认知有着众多问题。

财务管理竟然已经被误解到如此地步。

今天的讨论让我很痛心，也更坚定最初的想法。

我建立并发起“成本归零研究院”知识星球。

诚邀财务管理专家、成本管理专家、精益专家等合作伙伴参与共建或作为嘉宾。

诚邀企业老板、高管和财务管理人员或其他对财务管理和成本管控感兴趣的朋友。

星球目的：

传递和探讨正确财务管理和成本管理理念、思维，研究和共建成本归零方法论体系和落地方法，带动和帮助企业老板、高管和财务人员形成务实、有效的财务管理思维体系和成本管理思维体系。

星球价值：

每年共读并分享12本财务管理必读书籍，分享原创读书笔记和专家观点，让老板、高管、财务管理者提升财务管理系统思维、目标思维、成本思维和平衡思维

讨论财务管理难题、困惑，分享经验和建议

小伙伴可以进财务管理交流优质群，由星球合伙人带队，提升财务管理能力

小伙伴可以享受财务管理线上课和线下课优惠

小伙伴可以享受星球组织的相关活动优惠

小伙伴可以今后与我们开展业务交流和项目合作

感兴趣的也可以先跟我联系。